組織においての目標管理とは何か

目標管理とは期の頭に目標を立て、期中に目標達成へ向かって努力し、期末に目標が達成できたかどうかを評価するという一連のサイクルを指します。

PDCAという言葉がありますが、目標管理においては
PDSのサイクルに置き換えられ、このサイクルを上手に回すことで組織のアップダウンの指標として組織全体が努力するわけです。

P(Plan)=目標設定
D(Do)=目標遂行
S(see)=成果の評価

となります。
また単発ではなくサイクルなので、今期のSが次期のPに影響を与えます。

目標管理には通常目標シートを使います。
目標シートの必須項目は以下の4点です。

・目標(何を)
・達成基準(どこまで)
・達成手段(どのように)
・自己評価(どうであったか)

このとき目標シートはP(目標設定)とS(成果の評価)が中心になっていることに注意しましょう。

社内目標・スローガン経営を落とし込む

会社として目標を立てても組織に響かない、あまり意味のなさないケースは多いです。
組織を動かす立場から見ると、いくらスローガンを叫んでみても組織は思ったように動いてくれないケースもあり
単に「スローガン経営」をしていても上っ面の目標に組織を活性化する効果は期待できません。

ではどうやって目標を組織全体に浸透させ、上っ面の目標と化さないのでしょうか

最も効果的なのが、会社の目標を部署ごと、部門ごと、グループごと、個人ごとの目標まで落とし込み
個人には自分の言葉で上位の目標を翻訳した自分の目標を立ててもらいましょう。

何より個人に手が届く目標を設定することで、個人から全体目標が走り出します。

またこれらの目標を人事評価として設定してみるのも良い選択です。

「仕事がこなせない」新人社員への指導法

十人十色という言葉がありますが、人間は10人いれば10人皆ちがうのは当たり前です。

なので新入社員は10人いれば、同じマニュアルや教育をしても皆違う考え方や結果になって当然です。

しかしそうならない場合、つまり毎回新入社員が同じようなところで躓いていたならば、教育体制を見直す必要があるかもしれません。
勿論毎回違うのが自然で、それは個人の能力の違いの話なので、その場合は上司がしっかりと管理するする責任があります。

1週間前に頼んだ仕事をまだやっているようなケース

新入社員といってもOJT・配属から半年以上たっても仕事を十分にこなせないケースも多々あります。
その場合は原因はどちらにあるのでしょうか。

新入社員の成長スピードには個人差があるものの、
「新入社員が物覚えが悪いから」
と決めつけてしまっては解決できません。

「仕事が遅い」
ではなく
「どの仕事が遅いのか」
「まかせた仕事のどの部分で躓いているのか」
「仕事の優先順位が付けられてないのではないか」

上司といえど自分の仕事があるわけですから、常時部下を見ていることはできません。
しかし、「今日部下が何の仕事をしているのか分からない」という状況は正直避けたいです。

朝礼など、業務開始時に確認できていますか?
前半は何をやってどれが重要な部分なのか。
詰まったら誰に聞けばいい、どこに資料がある
ここまで終わったら確認したいから電話をかけてほしい

など、途中経過のフォローをするのも有効です。

部下の育成は上司の仕事のうちです。
部下の能力を理由にする前に、できる対策は行いましょう。

「失敗を恐れる」社員への指導法とは?

社員・自分の部下の中にも様々なタイプの人間がいます。
能力が高くてもプライドが高く人のアドバイスを聞かないで勝手な行動をとるタイプもいれば
一生懸命メモを取ったりアドバイスを求めてきたりと真面目に取り組んでいるタイプもいます。

上司やプロジェクトを管理する立場であれば、様々なタイプの社員・部下の性格や特徴を把握して、
組織として目標達成するのに貢献するように指導する必要があります。

今回は中でも真面目に取り組んでいるのに成果に結びつかないタイプの部下の指導法についてのケーススタディです。

失敗を恐れて自分から踏み出さない社員への指導方針

どの業種でもそうですが、新しいビジネスの立ち上げやプロジェクトのスタートアップ時は、
ある程度未開拓の部分を任すことになります。
社内での先行知見もなければ、マニュアルなノウハウも当然ないような状態を部下に任せる場合
“責任”というワードが付いて回ります。

人によって責任という言葉の意味の捉え方は大きく分かれると思います。
組織の立場が上がるほど、大きな部分を任され責任も大きくなる半面、その分リターンも大きくなる傾向があります。

この時に責任を負うことを恐れて一歩を踏み出す事を躊躇するタイプの部下に対しては、どのような指導法や言葉を投げかければいいのでしょうか。

短期的な説得による解決

この場合は任された社員・部下がどれくらいの立場なのかにもよりますが、
「躊躇している原因や理由を具体化し、それを払拭するのが大まかな解決策です」
大まかな指示ではなく、より具体的に・詳細に1つずつ払拭していきます。

多くの場合の根本原因は、
「やったことがないので自信がない」ことからの、「失敗した時の責任問題」に集約されます。
過去の前例や、上司自身の同じような経験があるならば伝え、「自身がない」という部分を薄めてあげる

それでも責任を恐れるならば
「責任は俺がとるから思い切ってやってみろ」
と背中を押してあげるのが鉄板です。

実は個人よりも会社全体の風土の影響が大きい

このようなケースは実は会社の風土に問題があるケースも多いです。
会社の全体の風土が、新規開拓や飛び込みからネガティブな風土があると
新たに任された社員・部下も同じようにネガティブに捉えてしまいがちです。

任された社員の考え方以上に、会社の風土から改善していくことで、
長期的に失敗を恐れる社員が育ちにくい環境を作っていくことにつながります。

少数精鋭な時代に必要なのは社員一人ひとりの能力向上

このような時代なので人材育成に充てる費用の削減や、即戦力として活躍できる人材の獲得にシフトしている企業も少なくないです。

これからはより少数精鋭化・実績で評価される環境になっていくことは間違いないでしょう。

ここから予想されるのは、企業研修はよりOJT(職場内教育)や、現場へのメス入れにシフトし、
現場独自の悩みや上司と部下の人間関係まで改善できる形態にシフトしていくことです。

このサイトでは、このサイトのコンテンツを通して実際に研修をする前に社員一人ひとりでも、部署単位でもセルフチェックできる内容を記載しています。

特に部下を持つ立場の役職の方は、プレイヤーであると共に部下の管理・プロジェクト管理まで同時に担っているいるケースがほとんどです。
部下の指導・育成ノウハウを学び、チーム全体の総合力を上げる事で長期的にチーム全体の業績を上げることに繋がるという事を実感して頂きたいと思います。